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每天清晨5點，天色破曉，在印度尼西亞加里曼丹島上的一個偏遠村落，阿邁德一家會準時趕到鎮上的清真寺做禮拜，然后小阿邁德和鄰家的小伙伴們聚在一起乘坐聚龍校車去上學。大約5點半，阿邁德開著摩托車載著妻子穿過郁郁蔥蔥的棕櫚樹林去上工。那時，整個村落的工人們都從四面八方匯聚在種植園的空地上，大家舉行一個簡單的上工儀式，然后開始一天的生產勞動。
這是發生在中國最大的棕櫚油生產廠商——聚龍集團在印尼開發的棕櫚種植園生態小鎮上的一幕。僅在印尼，聚龍棕櫚種植園已種植面積達到5萬公頃，擁有3座壓榨廠，棕櫚種植土地儲備14萬公頃。8年前，阿邁德一家所在的Manusup還是一片荒蕪人煙的土地，聚龍在這里開鑿了一條名為安達列斯的運河，這個名字來源于開鑿時出力甚多的一名聚龍當地員工。
2006年，聚龍決定在加里曼丹省人跡罕至的熱帶雨林Manusup建立種植基地時，當地的落后難以想象。聚龍黨委副書記孫衛軍這樣描述第一次來到Manusup的情景：“在泥濘崎嶇的小路上，我掏出手機打個電話都會引來當地的小孩跟在我身后奔跑一個下午。”這一年，聚龍海外事業團隊開始在Manusup鋪路、蓋橋、挖井、建希望小學和自來水廠、架起通訊發射塔。
數據表明，棕櫚油自2004年起，躍升為世界第一大油種，這一變化直接影響著中國國內的食用油市場格局演變。截至2013年，中國棕櫚油消費量每年約為600萬噸，成為全球第一大棕櫚油消費國。然而長期以來，在中國油脂業對外依存度高達70%的背景下，當時中國棕櫚油產量卻是一個尷尬的“零”——因缺乏種植棕櫚樹的地緣優勢，多年來，中國的棕櫚油完全依賴進口，只能被動接受市場價格，沒有任何定價話語權。
形成對比的是由于棕櫚樹在國內沒有條件作為經濟作物種植，因此來自種植園的源頭的利潤能占到產業鏈的三分之二左右，越往下游，利潤空間就越窄。這也就意味著誰的成本控制能力強，誰的規模大，誰就能活下來，這其實就是聚龍的生存邏輯。據悉，截至目前聚龍已經累積在印尼投資近5億美元，雇傭當地員工6500人。2013年，聚龍在國內油脂經營總量超過150萬噸，營業收入近200億元。
聚龍推進的是一種名為“合作種植”的印尼國家農業模式。按照印尼國家政策，棕櫚種植園的20%土地需農民與公司合作種植，聚龍則通過國家合作種植管理委員會與農民簽訂合同、提供貸款和技術支持，而還款則從農民收獲的棕櫚果中提取。這樣的利益捆綁讓當地人成為了聚龍模式的堅決擁護者。
哈根屋與清真寺
事實上，在印尼，只有少數外資企業才能順利拿到印尼土地證“哈根屋”，按照棕櫚樹30年的產油周期來算，“哈根屋”95年的土地使用期限足可供聚龍在同一片土地上種植三輪。
聚龍能夠拿到土地證首先得益于其在當地建立生態小鎮的經營模式。“以前Manusup當地一家人的年收入大約為3000元人民幣，現在這個數字是他們一個月的收入。”孫衛軍說。
除此之外，要想做生意，就必須尊重當地人的信仰,為此,聚龍出資為當地修建清真寺和教堂，生產勞動也嚴格遵照當地伊斯蘭教的作息時間。
2002年之前，聚龍從事的是棕櫚油貿易，2002年，中國實行植物油進口關稅配額管理制度，隨著配額數量逐年增加，中國油脂市場準入的渠道越來越寬，競爭也更加激烈，當時很多人都建議聚龍集團創始人楊學犟轉投房地產，但他決定堅持下來。2002年，聚龍集團開始興建工廠。2004年，油脂領域發生了“大豆危機”，中國大豆壓榨企業大量被收購兼并，楊學犟當時判斷，豆油的競爭將更為激烈，而對手太強大了，所以決定改做棕櫚油。“這一時期，受行業震蕩的影響，聚龍內部再次討論怎樣生存與突破，核心問題是怎樣獲取穩定的原材料來源。”于是，擺在楊學犟面前的選擇是：要不要延長產業鏈，到東南亞開拓棕櫚種植園？
楊學犟回憶說：“這是一個很艱難的抉擇過程。我們最終的決定是進一步延長產業鏈，以風險緩解壓力。哪一行不是險中求勝？冒險之前，要判斷決策是緩解了壓力還是增加了壓力。如果冒險令壓力越來越大，就要小心了。我們的情況是，產業鏈越長，壓力越小。”
聚龍的考慮是糧油屬于大宗商品，具有周期性發展的特征，每隔4-5年，棕櫚油價格就會出現一次周期性的波動，那是大浪淘沙的時刻，每個周期，都會淘汰掉競爭力相對弱的企業。如今終端價格相對透明，決定勝負的關鍵點在原料采購，以及對保護性金融工具的運用程度。“如果公司不向上游產業進軍，最終的結果還是企業像溫水煮青蛙一樣被別人擊敗。”楊學犟說。
“以前國際棕櫚油主產地和物流均被少數外資糧商巨頭控制在手中，這些巨頭通過多種形態滲透到中國市場，牢牢掌握著行業的話語權。棕櫚油行業價格倒掛和貿易環節的微薄利潤已成為行業常態，外人很難置喙。”孫衛軍說。
但接下來的問題是國內沒有任何企業到東南亞開辟過棕櫚種植園。如何尋找合適的土地？如何與當地政府交流？中國政府是否有相應的政策支持？這些都是未知數。從2005年下半年起，聚龍派出專門團隊赴東南亞開始了長達一年的考察。最先來到環境成熟的馬來西亞，發現難以找到合適的地塊，不是價格太高，就是坡度太大。
2006年4月，楊學犟親自帶領5人“先遣隊”來到印尼選地，當時企業內部有很多人持反對意見。2006年11月，聚龍開始在印度尼西亞中加里曼丹省建設第一個1.2萬公頃的棕櫚種植園，這是中國企業在海外的第一個棕櫚種植園，打造了從種植到產業鏈中游的油脂加工、倉儲物流與貿易，再到下游棕櫚產品精細加工和品牌產品推廣的全產業鏈條，但是意想不到的困難也接踵而來。
全產業鏈的單獨結算制
2011年，當地一種名為“烏拉干棟”的蟲子迅速在聚龍的棕櫚園蔓延，在當地人的口語中，“烏拉”意為蟲子，“干棟”意為小屋，這種蟲子以食棕櫚葉為生，卻能將自己裹在蟲繭中而避開農藥，種植園主都將其視作大敵。正當聚龍因農藥殺蟲效果不佳而一籌莫展的時候，當地人建議將一種叫做“都內拉”的花遍植棕櫚樹周圍，其花蜜能吸引一種小蟲子，這種小蟲子則是“烏拉干棟”的致命殺手。這場突如其來的蟲災讓楊學犟意識到本地化的重要性，于是，種植園的核心崗位也開始大批移交給當地人。
聚龍在當地創建了一種“中國特色”的管理模式，內部稱為“1∶1∶1”的“團長+政委+參謀長”管理模式：由當地有資質的資深經理人擔任“團長”，負責種植園的經營運作；中國人擔任“政委”，負責綜合管理與協調；當地華裔員工擔任“參謀長”，輔助決策與溝通。聚龍的海外高管團隊也參照此例組建完成。”我們將這種人才策略叫做“乘積效應”，即“引鳳筑巢再引鳳”。據孫衛軍介紹，截至目前，聚龍全球7000多員工中，80%是外籍當地員工。
在搭建了棕櫚樹育種、栽培、種植、棕櫚果采摘、毛棕櫚油壓榨、棕櫚油精煉分提的棕櫚油全產業鏈之后，如何對全產業鏈進行控制成為了關鍵環節。為此，種植園與生產車間采用單獨結算制度。即生產車間是向種植園購買棕櫚果。按照規定，如果棕櫚果在24小時內未被送往壓榨車間以確保新鮮壓榨，那么生產車間就會拒絕收購，損失將由種植園自己承擔。此外，種植園內大力倡導工業化的作業方式,比如棕櫚樹需有嚴格的采果輪次表。每項工作亦有標準的操作方法，鏟葉方式、葉子擺放位置均有明確的要求。
上游定價權與套期保值
如今，每到印尼，楊學犟都會到種植園中住上幾天，深入一線與印尼員工交談。依照楊學犟的設想，印尼未來將成為聚龍棕櫚油采購中心，新加坡則作為國際貿易中轉中心供給全球市場。此外，他還希望將聚龍國際化種植延伸到南美洲與非洲。
“尊重與溝通是本土化管理的核心。”孫衛軍坦言，聚龍在國際化過程中曾遭遇了市場差異、語言障礙、人才缺乏等實際困難。為此，公司開始全資培養印尼本土化人才，這個培訓項目在聚龍被稱為“常青樹”計劃。
據悉，這個項目的學員由具備發展潛力的印尼年輕人組成，聚龍學院印尼分院每年會到印尼當地大學選拔優秀的畢業生，經過數月的崗位、語言培訓和在印尼區的實踐，擇優選派到中國知名大學進行1年左右的漢語言文化脫產培訓。在中國學習期間，這些學員會接受為其量身打造的企業價值觀、方法論、發展史等課程，過了語言關之后，學員被分配到聚龍總部實習，然后回到印尼，按照個人性格特點和專業優勢再進行分配。
除了人才之外，在海外投資棕櫚園還需要充足的資金支持。截至去年，國家開發銀行累計給聚龍發放了2.5億美元貸款。
“我們的產業結構分為三級：第一級是完整的“棕櫚種植-油脂加工-散油貿易-包裝油生產供應”的實業鏈條，第二級是以保稅倉儲與港口物流為基礎的物流供應鏈條，第三級則是初步形成了以期貨交易與小額貸款等金融服務為基礎的產業鏈條。”孫衛軍說，“其中，大商所（大連商品交易所簡稱）棕櫚油期貨的上市對我們來說非常關鍵。”孫衛軍說，“自從國內市場有了棕櫚油期貨，企業可以非常方便地在兩個市場進行套期保值，這也意味著棕櫚油貿易企業通過在兩個市場間的運作就能夠賺取利潤。我們研究院十分注重棕櫚油全產業鏈的價格體系分析，包括棕櫚果子、毛油的價格、產地港口、船期、銷售到餐飲企業情況等，我們都會進行跟蹤分析，然后再依據這些整合過的信息進行套保操作。”為此，聚龍在種植園內建立了氣象站，預知棕櫚果的收成和質量，這對聚龍的期貨決策至關重要。
在孫衛軍看來，套期保值的成敗不在于一類商品本身，而在于其整個產業鏈。“現在國內很多企業一直在利潤最微薄、風險最大的下游拼殺，而很少將注意力放到中游和上游，這對企業的長期和全面發展很不利。”他指出，“除做好期貨套期保值外，企業還應做到全產業鏈發展的廣義套保。上游棕櫚種植園產業是整個產業鏈中利潤最大的環節，平均利潤至少在25%—30%，好的年景甚至在100%以上，我們目前擁有了棕櫚種植園，就可以在源頭上不必受制于人，這其實就是一個最大的保值工具”。
聚龍集團的海外生存術
來源：環球糧機網發布時間：2015-04-28 22:43:11
